4 Strategieën die leiders kunnen gebruiken om te leren van falen

Robert “Cujo” Teschner, oprichter & CEO van VMax Group en Vistage Spreker van het jaar 2022, en Corinne Hancock, crisiscoach en keynote spreker, bespreken hun tips en strategieën over falen.

Falen is onvermijdelijk

Teschner is het ermee eens: “Falen is een inherent onderdeel van innovatie.” Als we niet falen, legt hij uit, is het omdat we onszelf niet uitdagen. “Je kan je eigenlijk beter afvragen hoe je meer fouten kunt maken.”

Het is ook essentieel om falen voor jezelf te definiëren. Hancock merkt op dat falen een grijs gebied kan zijn.

“Hoe identificeren we falen?” vraagt ze. “Is het een gemist verkoopdoel? Is het een klant die ontevreden is met een product? Zijn er contracten die zijn verbroken door fouten?”

In al deze gevallen treedt het enige echte falen op als je niet leert van je fouten.

Top 4 strategieën die leiders kunnen gebruiken om te leren van fouten

Leren van fouten is een essentiële vaardigheid, maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan in een cultuur die fouten stigmatiseert. Hier bieden we onze vier beste strategieën voor leiders en organisaties om te leren en te groeien van fouten.

Zoals Hancock zegt, kunnen strategieën zoals deze de “transformatieve kracht” van falen ontsluiten, wat leidt tot “veerkracht, innovatie, aanpasbaarheid en empathie.”

Bouw een leerzame cultuur

Teschner’s beste strategie is om een “lerende organisatie” te worden. De sleutel om dit te bereiken, zegt hij, is aansprakelijkheid creëren zonder straf, schuld of vingers wijzen.

Binnen een lerende organisatie kun je je richten op wat er gebeurd is en waarom, in plaats van op wie de schuld heeft. “Als je je eerst op de impact richt, kun je de defensiviteit die mensen voelen wegnemen,” zegt Hancock.

Een ander onderdeel van een leerzame cultuur is dat leiders hun imperfecties en fouten moeten kunnen erkennen.

“Ik zou echt willen dat leiders hun eigen besluitvorming gaan analyseren,” zegt Hancock. “Wat doen ze als ze een verkeerde beslissing nemen, hoe snel kunnen ze het evalueren en weer focussen op de missie?”

Ze raadt ook aan om de situatie nieuwsgierig te benaderen in plaats van reactief.

Leiders kunnen vervolgens hun fouten en de lessen die ze hebben geleerd delen met hun teams. Een houding van openheid en nederigheid helpt de negativiteit die vaak rond falen hangt te verminderen. Zowel Hancock als Teschner zeggen dat leiders een omgeving moeten creëren waar het “veilig is om te falen.”

Focus op detectie

Teschner raadt een routine aan die debriefing en reflectie omvat. Deze routine moet ook “pre-debrief” bevatten, zoals Teschner dat noemt.

“Wacht niet tot een uitkomst om een debrief te hebben,” zegt hij. “Wacht niet tot nadat we de auto hebben gecrasht om te beseffen dat we waarschijnlijk voor de remmen hadden moeten zorgen.” In plaats daarvan moeten teams beoordelen of ze op koers liggen voor succes gedurende een project. “Waarom beoordelen we niet terwijl we bezig zijn?.”

Hancock gebruikt ook een analogie om uit te leggen hoe je falen kunt herkennen, gebaseerd op haar eerdere training als brandweerman.

“Vuur is heel onvoorspelbaar — maar eigenlijk is het heel voorspelbaar,” zegt ze. “Falen is heel vergelijkbaar omdat je nooit weet wanneer of waar het vuur zal beginnen. [Maar] we hebben omgevingen die ons aanwijzingen beginnen te geven: het is droog, het is winderig. Er zijn veel onweersbuien. Dingen zoals dat kunnen de kansen” op een brand verhogen.”

Aanwijzingen dat er iets op het punt staat fout te gaan in je bedrijf, zijn onder andere de tijd van het jaar, een bepaalde klant of contract, en factoren zoals personeelstekorten en krappe kasstromen. “Blijf kijken naar alle factoren rondom de situatie zodat iets heel onvoorspelbaars voorspelbaar wordt,” legt Hancock uit.

Analyseer fouten

Het is moeilijk om van falen te leren als je niet begrijpt waarom het gebeurde.

Volgens Hancock, “moet er een echte en authentieke evaluatie en beoordeling van de gebeurtenis zijn.” Ze raadt aan vragen te stellen zoals, “Was dit überhaupt een realistische missie? Wat hebben we gemist? Wat deden we echt goed en waar hebben we het echt verpest?” Het beantwoorden van deze vragen zal je helpen problemen de volgende keer te vermijden.

Zoals Teschner het stelt, organisaties “moeten zowel successen als falen ritueel analyseren.” De analyse moet niet gericht zijn op schuld of vinger wijzen, maar op het creëren van een strategie voor toekomstige veerkracht.

Neem een groei-mindset aan

De juiste mindset is cruciaal om van falen te leren. Met deze instelling kunnen teamleden hun fouten zien als kansen om te leren.

Een verandering van mindset betekent ook dat mensen hun fouten niet zullen proberen te verbergen of anderen de schuld geven. Wanneer iedereen verantwoordelijkheid neemt, kan het hele team leren.

“Als leiders moeten we falen zien als iets wat ons wat kan bieden, en dan moeten we onze mindset verschuiven,” legt Teschner uit. “Een mindset die we als leiders moeten hebben, is dat we geen team zijn totdat we samen goed falen.”

Hancock deelt dat met de juiste mindset, mensen kunnen beseffen dat een mislukking “eigenlijk een ongelooflijke kans voor groei is.” Maar ze waarschuwt tegen toxische positiviteit — het is belangrijk om te erkennen dat falen pijn doet en die gevoelens te erkennen zonder oordeel of schaamte.

Het stigma van falen verminderen

Het vergt moed om fouten, vergissingen en imperfecties te omarmen. Door mislukkingen te erkennen, kunnen leiders het stigma verminderen en hun teams aanmoedigen hetzelfde te doen.

Voor Hancock betekent dit mensen eraan herinneren dat falen “een manier is om uiteindelijk het succes te bereiken waar we allemaal naar op zoek zijn.”

Teschner haalt inspiratie uit Anne Frank, een toonbeeld van moed. Anne Frank schreef in haar dagboek hoe goed iedereen zou kunnen zijn als ze aan het einde van elke dag op hun eigen gedrag zouden reflecteren en te beoordelen wat goed en fout ging.”

Met het juiste perspectief kunnen onze ‘fouten’ onze beste leraren zijn.