Hoe de beste leiders hun moeilijkste beslissingen benaderen

Kenmerken van moeilijke beslissingen

Om een kader te bouwen, helpt het om enkele kenmerken van een beslissing te begrijpen.

Het eerste kenmerk is samenhang. Samenhang geeft duidelijk begrip van wat je moet beslissen, waarbij alle factoren meegenomen worden. Deze helderheid “komt voort uit een rigoureuze analyse van gegevens en open dialoog met belangrijke belanghebbenden”, legt Tsipursky uit.

Het volgende is omstandigheid. De omstandigheden rondom de beslissing vormen de context, die de beslissing zelf en de uitkomsten ervan sterk beïnvloedt. Zoals Weber zegt: “Je kunt geen beslissing nemen in een vacuüm. Het moet in een context zijn.”

Ten slotte, overweeg de mogelijkheden die voortvloeien uit de beslissing. Weber raadt aan om de gevolgen van elke mogelijke uitkomst te herzien. “Als je het als een eendimensionaal probleem bekijkt, denk ik dat dat ten nadele is van je vermogen om beslissingen te nemen”, zegt hij.

Tsipursky voegt toe dat “het verkennen van verschillende opties je in staat stelt rekening te houden met onzekerheid, waardoor een robuuster besluitvormingsproces mogelijk is.”

Zes vragen die slimme leiders stellen bij een moeilijke beslissing

Wat zijn de gevolgen van deze beslissing?

Tsipursky adviseert leiders om probabilistisch denken te gebruiken om de mogelijke uitkomsten van een beslissing te bepalen. Je weet misschien niet met 100% zekerheid welk resultaat zal ontstaan, maar je kunt beschikbare gegevens gebruiken om de waarschijnlijkheid van elk ervan te begrijpen.

Het is cruciaal om de mogelijke onbedoelde gevolgen van elke beslissing te overwegen.

Weber zegt: “Het is moeilijk om de gevolgen te begrijpen totdat je met verschillende belanghebbenden hebt overlegd.” Het betrekken van je team en andere belanghebbenden biedt “een veel breder zicht op het scala aan risico’s.”

Wanneer moet ik deze beslissing nemen?

De timing van een beslissing varieert op basis van de context. Sommige keuzes moeten ter plekke worden gemaakt, terwijl andere maanden duren. Weber zegt dat een kritische factor in de timing van beslissingen is weten wiens perspectieven je wilt betrekken. “Als ik een breed scala aan mensen wil betrekken voordat ik de beslissing neem, moet ik dat meenemen, en dat kan wat meer tijd kosten.”

Hij erkent dat je in een crisis misschien niet de tijd hebt om andere teamleden te betrekken. Maar voor langetermijnstrategische beslissingen, “heb ik misschien de luxe om veel mensen te betrekken en meer tijd te nemen.”

Hoe beïnvloedt deze beslissing de mensen om me heen?

Weber’s advies voor het bepalen hoe een beslissing anderen beïnvloedt is eenvoudig: “Vraag het.” Direct teamleden betrekken helpt hen om zich betrokken te voelen bij het besluitvormingsproces. Het stelt hen ook in staat om je te waarschuwen voor mogelijke uitkomsten die je misschien niet hebt overwogen, vooral als je een scala aan mensen betrekt.

“Je wilt dat een operationeel persoon hun hand opsteekt en zegt: ‘Kijk, ik weet dat dit misschien logisch is in de C-Suite. Maar vanuit operationeel perspectief, is dit de schade die het gaat aanrichten'”, legt Weber uit.

Welke informatie heb ik nodig om deze beslissing te nemen?

Schrijf alle benodigde details op voordat je een beslissing neemt.

“Maak een lijst van vereiste gegevens en statistieken, en rangschik ze op basis van hoe sterk ze de beslissing beïnvloeden”, zegt Tsipursky.

Nadat een beslissing van kracht is geworden, kun je terugkijken en bepalen of er informatie ontbrak.

Wat is mijn communicatieplan voor deze beslissing?

Weber en Tsipursky zijn het erover eens dat leiders beslissingen op een duidelijke, consistente en transparante manier moeten communiceren. Weber voegt toe dat de gespreksvaardigheid van de leider en hun team een ondergewaardeerd aspect is van besluitvorming. Volgens Weber is “gespreksvaardigheid het vermogen om constructieve, leergerichte dialogen te voeren over moeilijke onderwerpen, in uitdagende omstandigheden en over moeilijke grenzen heen.”

Als de gespreksvaardigheid van je team laag is, zullen mensen aarzelen om hun zorgen te delen. Om deze valkuil te vermijden, moeten leiders een gevoel van psychologische veiligheid creëren.

Wat denken mijn collega’s van de beslissing?

Om input van collega’s te verzamelen, gebruikt Tsipursky gestructureerde benaderingen zoals de Delphi-methode. Deze methode omvat het verzamelen van een panel van experts die meerdere vragenlijsten invullen. Zodra deze rondes van vragen zijn voltooid, zal de groep de resultaten herzien en tot een consensus komen.

De moeilijke beslissingen waar leiders voor staan

Elke leider en elk bedrijf is anders, dus ze staan onvermijdelijk voor verschillende soorten beslissingen. Sommige zijn universeel uitdagend, zoals ontslaan, veranderingen in het bedrijfsbeleid, toewijzing van middelen en het implementeren van nieuwe technologieën.

Weber raadt een vergelijkbare aanpak aan voor al deze situaties. Verzamel zoveel mogelijk input van een reeks belanghebbenden. Bekijk dan de mogelijke uitkomsten. Een ontslagronde kan bijvoorbeeld leiden tot tijdelijke financiële winst, maar verstrekkende negatieve gevolgen hebben voor je bedrijfscultuur en reputatie.

Tsipursky zegt dat het essentieel is om elke beslissing zo objectief mogelijk te maken. Werknemersanalyse kan je helpen om “overbodigheden en vaardigheidskloven te identificeren”, zodat eventuele ontslagen in lijn zijn met de bedrijfsbehoeften.

Hij past dezelfde logische benadering toe op elk soort beslissing. Strategieën zoals A/B-tests, pilotprogramma’s en zero-based budgetting helpen bij het valideren van veranderingen in beleid of middelentoewijzing.

Zelfreflectie na een moeilijke beslissing

Ongeacht de uitkomst van een beslissing, je kunt ervan leren. Tsipursky zegt dat het essentieel is om tijd in te plannen om elke keuze achteraf te herzien. Dan kun je je besluitvormingskader bijwerken op basis van wat je leert.

Zelfreflectie maakt ook deel uit van het proces voor Weber. Naast het herzien van de uitkomsten, raadt hij aan om te vragen of er “iets is wat ik heb geleerd van het werken aan deze beslissing dat me zou helpen om de volgende te verbeteren.”

Voor een eenvoudige beslissing kan het beoordelingsproces slechts enkele minuten duren. Voor grote, ingrijpende beslissingen zul je waarschijnlijk meerdere beoordelingssessies nodig hebben. En onthoud, je hoeft dit proces niet alleen te doorlopen. Zoals Tsipursky zegt, kun je betrokken raken met vertrouwde collega’s om cruciale feedback te verzamelen.

Moeilijke beslissingen zijn nooit een eenvoudig proces, en voor leiders zijn ze onderdeel van de functieomschrijving. De tijd nemen om te begrijpen, vragen te stellen en te reflecteren kan het verschil zijn tussen een kritieke fout en succes van het bedrijf.

Conclusie

De benadering van moeilijke beslissingen door effectieve leiders omvat een grondige analyse, betrokkenheid van stakeholders en een gestructureerde beoordeling van zowel de gevolgen als de context van elke keuze. Het belang van samenhang, omstandigheden en de mogelijkheden die voortkomen uit beslissingen benadrukt de complexiteit en het gewicht van leiderschapsbeslissingen. De zes essentiële vragen die door Weber en Tsipursky worden voorgesteld, bieden een raamwerk om de impact, timing, invloed op anderen, benodigde informatie, communicatieplan en collegiale meningen te evalueren. Het inzicht dat moeilijke beslissingen onvermijdelijk zijn in leiderschap en het belang van zelfreflectie en feedback benadrukken het continu leerproces in besluitvorming. Dit proces is cruciaal voor het balanceren van bedrijfsbehoeften met teamdynamiek en blijft trouw aan de waarden van de organisatie, waardoor de kans op bedrijfssucces wordt vergroot en kritieke fouten worden geminimaliseerd.