Ben jij een baas of een leider?

Ben jij een baas of een leider?

Veel mensen gebruiken de woorden ‘Baas’ en ‘Leider’ door elkaar, terwijl degenen die de reis van de ene naar de andere gemaakt hebben duidelijk de verschillen zien.

Douglas McGregor, professor aan MIT, maakte deze verschillen duidelijk toen hij de Piramide van Maslow (mensen moeten zich veilig, geliefd en gewaardeerd voelen voordat ze zich verder kunnen ontwikkelen) vertaalde naar twee stijlen van management: Theory X en Theory Y.

 

Theory X

Leidinggevenden die theorie X-stijl gebruiken, gaan ervan uit dat medewerkers weinig ambitie hebben, verantwoordelijkheden ontlopen en alleen door persoonlijke doelen gemotiveerd worden. McGregor zag dat deze managementstijl ervoor zorgde dat mensen geen bevrediging vinden in hun baan, omdat het de sterke behoefte van mensen om te groeien en dingen uit te proberen afremde.

 

Theory Y

Leidinggevenden daarentegen die theorie Y-stijl naleven, gaan ervan uit dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn, plezier hebben in hun werk en willen groeien. Met deze theorie geloogde McGregor dat leidinggevenden mensen kunnen motiveren om hun maximale potentieel te bereiken.

 

De baas versus de leider

Deze twee theorieën zorgden voor een tweedeling: bazen en leiders.

Leidinggevenden die theorie X aanhangen zijn bazen: ze controleren, domineren en intimideren hun medewerkers. Deze bazen zijn bang dat ze hun positie zullen verliezen en daarom reageren ze met een ijzeren vuist. Ze nemen vaak beslissingen met weinig of geen input van hun medewerkers.

Bazen vragen ook niet vaak om hulp, worden makkelijk vervangen en zijn vaak mikpunt van grappen, zoals te zien in de Engelse serie The Office.

Aan de andere kant heb je de leidinggevenden die Theorie Y aanhangen. Deze leiders hebben vertrouwen in en inspireren hun medewerkers. Leiders streven naar succes van het team en staan daarbij toe dat nieuwe dingen geprobeerd worden, ook al lukken die niet altijd. Leiders inspireren hun medewerkers succesvol te zijn en vieren vervolgens het succes van het team, niet hun eigen succes.

Example of a tab

Leiders zijn veel gevraagd, zowel in de zakelijke omgeving als daarbuiten. Een effectieve leider in je team hebben kan het verschil maken tussen succes en mislukking. Bedrijven willen echte leiders die hun focus hebben op hoe medewerkers geleid, gemanaged en gemotiveerd worden. Leiders die onderdeel zijn van het team, mensen die een cultuur creëren en tegelijkertijd het resultaat onder aan de streep verbeteren.

 

8 verschillen tussen ‘de baas’ en ‘de leider’

 

01.  Bazen nemen geen eigenaarschap voor fouten, leiders wel.

In het boek van de Navy SEAL officieren Jocko Willink en Leif Babin Extreme Ownership beschrijven zij dat de beste leiders hun fouten durven toe te geven, eigenaarschap ervoor nemen en er een oplossing voor bedenken. Dat doen zij ook als een ander teamlid ervoor beschuldigd zou kunnen worden. Zij schrijven:

Aan de basis van extreem eigenaarschap, ligt het feit dat er geen slechte teams zijn, alleen slechte leiders.”

Als je dit zo leest, heb je daarmee ook een alternatieve definitie voor een baas: een slechte leider. Een baas beschuldigt meestal anderen, terwijl leiders verantwoordelijkheid nemen. Bazen vermijden de ‘hot seat’ vaak, terwijl leiders juist die plek innemen om te kunnen groeien.

02.  Bazen geven opdrachten, leiders leren en luisteren.

Bazen hebben een houding van ‘doe het nou maar’ en dan met name in de betekenis van ‘ik draag jou dit op, jij gehoorzaamt’.

Leiders onderwijzen: ze willen dat hun medewerkers alles begrijpen. De beste leiders realiseren zich dat ook zij niet onfeilbaar zijn, waardoor ze nederig zijn en vragen stellen als zij het antwoord niet weten. Ze creëren een cultuur waarbij medewerkers zowel hun kennis inbrengen en stimuleren het leren.

Mooi voorbeeld zag je onlangs op TV bij Eva Jinek. Zij vertelde in gesprek met Theo Maassen dat zij de afgelopen jaren veel beter geworden is in haar rol, door alleen maar te luisteren en al haar ideeën over de volgende vraag los te laten.

Deze tweerichtingscommunicatie maakt leiders, medewerkers én teams sterker. Zoals Peter Drucker al schreef: “Geen enkel team leert zoveel over een onderwerp als het team dat het moet uitleggen aan anderen.”

 

03.  Bazen micro-managen, leiders vertrouwen.

Er is een simpel verschil tussen leiders en leidinggevenden die micro-managen: een leider vertrouwt zijn medewerkers om hun eigen to-do-lijst te maken en af te werken. Een baas maakt een to-do-lijst voor zijn medewerkers en kijkt over hun schouder mee terwijl ze deze afwerken.

 

04.  Een baas reageert met autoriteit, leiders met invloed.

In zijn boek Emotional Intelligence schrijft Daniel Goleman: “Leiderschap gaat niet over domineren, maar over de kunst om mensen te overtuigen om voor een gemeenschappelijk doel te werken.

Om mensen te overtuigen heb je emotionele intelligentie nodig, een competentie waarmee je je eigen emoties kunt beheersen, effectief communiceert, empathie hebt voor andere mensen en in staat bent om uitdagingen en conflicten op te lossen.

Leiders hebben een grote mate van emotionele intelligentie, terwijl bazen vooral vanuit autoriteit werken. Autoriteit zal zeker tot bepaalde resultaten leiden, maar het stelt medewerkers niet in staat te groeien, te leren en te vertrouwen in de visie en missie van het bedrijf.

05.  Bazen hebben grote ego’s, leiders zijn zelfverzekerd.

Bazen willen in goed daglicht staan voor hún bazen. Leiders vertrouwen erop dat zij in goed daglicht staan. Leiders kijken vooral of het werk goed loopt, waarbij ze zich bewust zijn dat de volgende fout, of obstakel op de loer kan liggen.

 

06.  Bazen denken korte termijn, leiders lange termijn.

Een baas is vaak gefocust op wat vandaag kan gebeuren, goede leiders daarentegen bekijken het grotere plaatje.

Leiders nemen verantwoordelijkheid voor het heden. Ze willen er bovendien zeker van zijn dat hun beslissingen volgende maand, volgend kwartaal en volgend jaar iets goeds opleveren.

 

07.  Bazen willen erkenning, leiders geven die.

Een baas wil salarisverhoging, promotie, erkenning. Leiders willen deze zaken ook, maar dan voor hun team.

Deze eigenschappen van leiders wordt het best omschreven in het boek van Peter Drucker The Effective Executive: “De leiders die het meest effectief zijn, zeggen zelden of nooit ‘ik’. Dat doen ze niet omdat ze getraind zijn om dit niet te doen, maar simpelweg omdat ze niet in termen van ‘ik’ denken. Zij denken in termen van ‘team’. Ze begrijpen dat hun taak is het team te laten functioneren. Ze accepteren de verantwoordelijkheid hiervoor en schuiven deze niet af. Als resultaten bereikt worden krijgt het team de erkenning. Het team voelt het vertrouwen van de leider dat ze de taak uit kunnen voeren, waardoor dit ook gebeurt.”

08. Bazen reageren vanuit angst, leiders bouwen vertrouwen.

Zorg ervoor dat angst uit de organisatie is, zodat iedereen effectiever en productieve kan werken”, geeft productiviteit-expert Edward Deming aan.

Dit is het tegenovergestelde wat bazen doen: bazen willen dat hun medewerkers bang zijn om fouten te maken. Leiders aan de andere kant weten dat de fouten en mislukking onderdeel zijn van het normale leven. Daarom werken leiders vooral aan het vertrouwen van de medewerkers, waarbij zij zorgen dat hun mensen de juiste richting op gaan. Dat doen ze vooral door simpelweg de realiteit te accepteren. Als er iets misgegaan is duiken leiders niet weg maar nemen eigenaarschap voor het probleem en werken ze samen met de teamleden aan een oplossing.

U.S. Navy Admiral James Stockdale, een voormalig krijgsgevangene in een Japans kamp, geeft hier duidelijk invulling aan. In een presentatie aan Vistage leden zei hij: “Je moet het geloof in een goede uitkomst nooit verwarren met de discipline om de huidige feiten onder ogen te zien, wat deze ook moge zijn.”

Goede leiders zorgen dat angst uit de organisatie verdwijnt, wat niet betekent dat zij de harde feiten niet onder ogen zien. Die zien zij ook.

 

En wat ben jij: baas of een leider?

Over de auteur: René Wientjens

Na jarenlang management- en leiderschapsposities te hebben vervuld heeft René in 2017 Vistage Benelux B.V. opgericht. Als Chief Executive Officer is het zijn levensmissie om mensen met elkaar te verbinden, hen betere beslissingen te laten nemen en in actie te laten komen. Mensen omschrijven René als: inspirator, inlevend, pragmatisch, ambitieus met een goede combinatie tussen hard en zacht.

Neem betere beslissingen, haal betere resultaten en wordt een betere leider. Sluit je aan bij Vistage.

Wij helpen zakelijke eindbeslissers met een hoge integriteit samen te werken om zichzelf, hun bedrijven en hun omgevingen te verbeteren.

Dit doen we door hen te helpen díe besluiten te nemen, die het verschil maken voor hun persoonlijke en zakelijke groei.

Aanbevolen

Zelfsabotage

Zelfsabotage

Wat heb je nodig om het beste uit je zelf te halen? In al die jaren dat ik mensen begeleid en coach, en ook uit...

Lees meer

Vul je gegevens in. We nemen dan vrijblijvend contact met je op voor een verdere kennismaking.